Como medir la estrategia

Lo primero es definir la estrategia en términos muy concretos, y luego, invertir en tiempo, dinero y disciplina.

No solo el avance ni los resultados

Un gerente general me preguntó cómo podía saber si estaba realmente implementando la estrategia. Le contesté que la única forma de saberlo era midiéndola. Y luego agregó que en su caso (una cadena de restaurantes) no sabía cómo medir la estrategia que se había definido, la de ser el líder en Chile.

Yo le sugerí dos aspectos. El primero, que tratara de definir mejor su estrategia. Esta última debe especificar muy claramente qué quiero conseguir al final de X años, en qué ámbito y con qué diferenciación o ventaja competitiva. De otra forma se corre un gran riesgo de que, por falta de claridad, la estrategia no se implemente.

Si la estrategia es “que los clientes tengan una experiencia de compra” hay que encuestarlos, no solo analizar las ventas.

Y la segunda recomendación fue no usar palabras y conceptos como “líder” o “el más grande” o “el mejor”, ya que estos son términos relativos y muy difíciles de cuantificar. Es posible ocuparlos en definiciones de misión o visión, que suelen ser más generales, pero no en postulados estratégicos que sí deben ser más concretos y medibles.

Cómo hacerlo

Está bien, me dijo, pero aún sigo con la duda respecto de cómo medir una estrategia. En mi experiencia, agregué, he visto dos alternativas:

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• Medir solo el avance de las iniciativas estratégicas. Es decir, esto supone que la empresa ha estructurado un conjunto de proyectos que apuntan a cerrar la brecha entre lo que tiene hoy y lo que quiere conseguir en el futuro como parte de la estrategia.

Esta alternativa tiene el problema de que no necesariamente por cumplir con el avance del proyecto se va estar logrando la estrategia.

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Veamos un ejemplo sencillo. Supongamos que mi objetivo es bajar 20 kilos en los próximos seis meses. Para ello he desarrollado una iniciativa estratégica, la de hacer una dieta. Asumamos ahora que haya decidido controlar la ejecución de este objetivo estratégico por medio del monitoreo de la dieta. Es decir, controlaré el que la dieta se cumpla y semana a semana verificaré que efectivamente coma lo que dice la dieta. Sin embargo, podría ocurrir que en realidad esté cumpliendo al pie de la letra con la dieta, pero que no baje de peso. Por ello, esta alternativa no es la mejor.

Medir los resultados que se quieren lograr con la estrategia y las iniciativas desarrolladas para cerrar la brecha. Esta alternativa es mejor. Volviendo al ejemplo, ello consistiría en subirme a la pesa para controlar cuántos kilos estoy bajando por semana, y a la vez controlar cuán bien estoy cumpliendo con el avance de la dieta y de otras iniciativas que pudiera estar trabajando, como podría ser un plan de ejercicios o pastillas para bajar de peso, u otra. En la Figura 1 se ilustra esta alternativa.

También le dije al gerente general de la cadena de restaurantes que estuviera consciente de que si quería medir la estrategia debía invertir en tiempo, dinero y disciplina.

Efectivamente, la estrategia no se mide sola. Requiere gente que se ocupe de medirla, estructurarla en reportes que sean atractivos, controlarla, hacer seguimiento de los compromisos, etc.

Normalmente las empresas no suelen medir la estrategia. Miden otras cosas, típicamente lo financiero y lo operacional, pero ello no necesariamente es lo estratégico. Para medir lo anterior la empresa ya tiene su sistema y las personas que lo hacen.

Pero no es el caso de lo estratégico. Es importante asegurarse entonces de destinar a una persona o más (dependiendo del tamaño de la empresa) para que se haga cargo.

Por otro lado, también será necesario invertir dinero en conseguir las mediciones estratégicas. La mayoría de las veces estas no están disponible en la empresa (porque no se han medido antes) y a veces son difíciles de obtener (las que miden el capital intangible, por ejemplo).

Lamentablemente, las organizaciones no están conscientes de que para hacer estrategia es necesario invertir en estas nuevas mediciones. Recuerdo una empresa que decidió que parte de su estrategia iba a ser “entregar al cliente una experiencia de compra”.

Figura 2

Hasta ahí íbamos muy bien. Además, les dije, que debían hacer encuestas para medir si el cliente creía o no que se le estaba entregando una experiencia. Es más, les dije que el ideal era tener encuestas semestrales o trimestrales para que no fueran tan distantes en el tiempo y pudieran tomar acciones oportunamente.

Aquí empezaron los problemas. Me decían, no podemos gastar tanto dinero en encuestas, o hagámoslas cada dos años, o incluso para qué vamos a medir eso, simplemente midamos el impacto en las ventas.

Indicadores de efecto y causa

La clave de un buen sistema de mediciones está en tener indicadores de efecto, pero también y, sobre todo, de causa. Son estos los que permiten reaccionar anticipadamente. Las ventas son una foto de lo que ya se logró (del pasado). Si las ventas no fueron como pensábamos ya nada se puede hacer.

En cambio, si sé que mi cliente no está contento, a través de una encuesta de satisfacción o de los reclamos, entonces ahí sí que puedo hacer algo antes de que esto impacte finalmente en las ventas.

Por otro lado, también debemos invertir en disciplina (ver recuadro).

He visto muchas empresas que si bien se convencen de definir bien su estrategia y establecer mediciones, al poco tiempo pierden el interés y “tiran la toalla al suelo”. ¿Cómo evitarlo?

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Mantener un sentido de urgencia. Los especialistas en gestión del cambio aseguran que este es un factor determinante. En el caso de las mediciones, hay que tener indicadores que sean atractivos y con sentido, que realmente midan la estrategia (pocos pero muy contundentes). Y también es importante que cada indicador tenga un buen diccionario donde se explique qué significa, por qué es importante medirlo, cada cuánto tiempo se debe medir, cómo se calcula el índice, etc. Por otro lado, crear una sana competencia entre equipos, áreas o departamentos ayuda a crear ese interés permanente.

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Generar reportes útiles y atractivos. Los informes que reportan el avance de cada indicador son vitales. Hay que aplicar márketing aquí y hacer gráficas que sean fáciles de interpretar a simple vista.

.Una tabla llena de números no se lee igual que un gráfico que muestre el estado actual, comparado con la meta y los resultados del año pasado, tendencias, proyecciones e interpretaciones.

No buscar personas culpables detrás de los números, sino que procesos mal estructurados. Cuando el sistema de mediciones se personaliza, los procesos de revisión de indicadores pasan a ser un suplicio y se pierde el foco. Lo central está en la discusión de qué se debe hacer para adelante, más que empezar a justificar por qué el número está como está o que no es tan rojo como lo que aparece. Debemos centrar la discusión en la mirada futura y en cómo evitar que el número vuelva a rojo.

Aplicar fórmula de la Figura 2. Finalmente, es importante, para no perder el interés, que se aplique la fórmula propuesta en la Figura 2. De otra forma, los indicadores no dirán nada.

Medir los resultados que se quiere lograr con la estrategia y las iniciativas desarrolladas para cerrar la brecha es una mejor alternativa.

Tiene que ser con disciplina

No hay cómo ejecutar una estrategia sin disciplina. Y lamentablemente, es también en este tema donde muchas empresas fallan, posiblemente explicado por la contaminación del día a día. Pero, si bien eso es cierto, lo que hace que las empresas de hoy sean ganadoras es su capacidad para manejar el corto y el largo plazo. La reciedumbre de las empresas de hoy es lo que las hace implementar la estrategia y ganar. Ahí está la clave y la ventaja competitiva.