La libertad, fuente de creación

La libertad impulsa siempre la creación de ideas. 

Allá donde surgen ideas con naturalidad hay libertad para la innovación, para conectar entre sí ideas preexistentes.

Las ideas no saben a quién pertenecen y a quién no. Ni siquiera saben que tienen dueño. Saben que han nacido para solucionar problemas y promover avances; saben también que han surgido para desplazar las viejas ideas y para sacrificarse ante otras mejores. Son así de generosas. Necesitan ser libres y competir, vincularse con otras. A imitación de la naturaleza, también existe entre ellas un principio de selección natural, aunque no sepamos cómo localizarlo en las leyes del universo.

El especialista en innovación Steven Johnson comparte básicamente este principio en sus teorías. En su obra Las buenas ideas –publicada en España por Turner Noema–, analiza las propiedades y pautas comunes que aparecen de forma recurrente en aquellos espacios sociales en los que las nuevas ideas y las más útiles florecen de forma más prolífica, derribando el tópico de que las ideas llegan de noche a individuos aislados. No es verdad: llegan a los cafés antes que a los laboratorios, a los barrios céntricos antes que a las casas aisladas. Estos son los mecanismos que regulan la aparición y el tráfico de ideas.

➊ Las ideas nacen de restos del pasado

Tomamos lo que hemos heredado o hemos encontrado por casualidad. Simplemente lo reorganizamos y le damos una nueva forma. La evolución avanza haciéndose con los recursos disponibles; la mente visita un vertedero de restos de viejas ideas que combinados producen un pequeño milagro. La Tierra anterior a la vida que conocemos estaba dominada por un puñado de moléculas básicas: amoniaco, metano, agua, dióxido de carbono, algunos aminoácidos y simples compuestos orgánicos. Aquellas moléculas iniciales a partir de transformaciones y combinaciones consiguieron crear vidas complejas.

El científico Stuart Kauffman se refería a estas combinaciones creativas como “lo posible adyacente”, es decir el potencial creativo del cambio. No tiene límite conocido: cada nueva combinación da pie a consecutivas combinaciones nuevas.

La historia de la vida y la cultura humana es la historia de la exploración gradual pero incansable de lo adyacente.

➋ Una nueva idea es una red

Para que nazca una idea en nuestro nivel consciente, una constelación particular de neuronas se activa por primera vez en el cerebro: una nueva idea es una red de células que exploran lo posible adyacente entre las conexiones que se pueden establecer en el cerebro.

Una idea no es una cosa única; es más bien un conglomerado. La red necesita estar densamente poblada, no basta si son solo algunas de los 100.000 millones existentes en nuestro cerebro las que se asocian. Teniendo en cuenta que cada neurona está conectada como media con otras mil diseminadas en el cerebro hasta totalizar cien billones de conexiones neuronales, la red más compleja del mundo, la generación creativa aún del menor rango necesita una gran cantidad de sofisticadas conexiones.

La red necesita ser plástica, capaz de adoptar nuevas configuraciones. El entorno que mejor puede influir en la creatividad de nuestro cerebro son otras redes cerebrales que investigan lo adyacente. Por encima de cualquier equipamiento, la herramienta más productiva para generar nuevas ideas es un grupo de seres humanos sentados alrededor de una mesa; de ahí la perseverancia en el brainstormisg.

La libertad impulsa siempre la creación de ideas. Allá donde surgen ideas con naturalidad hay libertad para la innovación, para conectar entre sí ideas preexistentes.

➌ La lenta intuición

Los juicios rápidos son en apariencia brillantes y pueden proporcionar a sus autores soluciones efímeras, pero las nuevas ideas que cambian algún curso de la vida rara vez proceden de una corazonada.

Las corazonadas que se convierten en auténticas innovaciones lo hacen tras largo tiempo de incubación en las que desaparecen temporalmente, emergen para conectarse con otras que tal vez las fortalezca, o no. Son intuiciones frágiles que normalmente perecen en una gran papelera de proyectos fallidos. Pero, a veces, la larga maduración y una nueva conexión hacen florecer el hallazgo sustancial.

Si fuéramos capaces de conservar debidamente codificadas todas las corazonadas que llegan al cerebro, nuestro rendimiento creativo aumentaría. La mayor parte de esas intuiciones resultan inútiles porque no llegan a conservarse en la memoria, en la compleja red de neuronas.

➍ A veces hay un hallazgo feliz

La corazonada, escribe Steven Johnson, como cualquier otro pensamiento, es simplemente una red de células que se activan dentro del cerebro siguiendo una pauta determinada. Para que esa corazonada se convierta en algo sustancial tiene que conectarse con otras ideas; precisa de un entorno donde puedan formarse conexiones nuevas y sorprendentes. ¿Esas conexiones neuronales tienen naturaleza química o eléctrica? La respuesta actual es: las dos cosas.

Cuando la carga eléctrica en forma de señales alcanza la sinapsis o enlaces neuronales, se libera un mensajero químico –un neurotransmisor, como la dopamina o la serotonina– que cruza hasta la neurona receptora y acaba por dar pie a otra carga eléctrica, que a su vez alcanza otras neuronas del cerebro.

La serendipia (de serendipity, en inglés), como se ha dado en denominar al hallazgo, al golpe de azar, es un accidente afortunado. No se produce trazando un plan para ello; tienes que partir de buena fe para llegar a otro destino y, sin embargo, perder la ruta por pura serendipia.

Finalmente, el secreto de la inspiración innovadora está en construir y vivir entre redes de información que permitan a las corazonadas persistir, extenderse y recombinarse.

➎ Aprovechar lo más común: los errores

Es impresionante el número de ideas memorables para la humanidad que se pueden atribuir a errores, olvidos y confusiones. Lo más común es cometer errores. Con toda probabilidad, los errores de las grandes mentes exceden en número a los de las mentes menos vigorosas. Cuanto mayor es la fertilidad de la imaginación y la abundancia de conjeturas que produce, mayor será la generación de errores.Un error es algo malo que hay que solucionar cuanto antes. La enorme diversidad del error permite, a veces, llegar al acierto dado el despliegue de hipótesis fallidas que la mente abierta puede encontrar a su alrededor. Cuando nos equivocamos, tenemos que poner a prueba nuestras certezas y adoptar nuevas estrategias. Equivocarse, en sí, no nos abre puertas nuevas, pero nos obliga a buscarlas.

➏ Tomar prestado algo ya existente

Una parte importante de la innovación ha consistido en tomar prestada una tecnología ya madura de un campo distinto y aplicarla a resolver un problema sin relación alguna con el original. Eso es lo que los biólogos evolutivos Stephen Jay Gould y Elisabeth Vrba denominaron “exaptación”: un organismo desarrolla un rasgo destinado a un uso específico, pero luego ese rasgo acaba siendo útil para una función completamente distinta.

Gutenberg tomó prestadas ideas de un modelo de prensa de uva para fabricar vino y de ahí consiguió desarrollar la imprenta. Las plumas de los pájaros, citaban Gould y Vrba, evolucionaron primero como reguladores térmicos para que los dinosaurios no voladores pudieran protegerse del frío, pero la evolución hizo que terminaran siendo útiles para controlar el flujo de aire sobre la superficie de ala lo que les permitía planear.

➐ Plataformas que sostienen nuevas plataformas

La creatividad humana y la evolución del mundo crea plataformas básicas en las que se desarrollan actividades necesarias en cada momento. Esas plataformas suponen conocimientos que ya no hay que repetir y que pueden soportar innovaciones que, combinadas, darán lugar a una capa superior de nivel tecnológico, artístico o social. El ejemplo más puro es internet.

Cuando los creadores de youtube o twitter construyen sus redes, pueden emplear plataformas ya existentes. Así se explica que los nuevos creadores de internet tardan meses en hacer realidad su idea, mientras que las firmas electrónicas tardaron 20 años en dar forma a la televisión en alta definición.

La conclusión de Steven Johnson es que acabaremos siendo más creativos... si cultivamos sin prisa nuestras corazonadas. Disfrutamos de variadas aficiones. Celebramos los hallazgos espontáneos. Frecuentamos cafés, tertulias y demás redes líquidas. Bucamos los vínculos entre conocimientos. No nos da miedo cometer errores. Archivamos pensamientos y dejamos que se desordenen. Si no nos importa que otros construyan sobre nuestras ideas. Si tomamos prestado cuanto está a nuestro alcance. Reciclamos. Paseamos por pasear…cualquier equipamiento, la herramienta más productiva para generar nuevas ideas es un grupo de seres humanos sentados alrededor de una mesa; de ahí la perseverancia en el brainstormisg.La libertad, fuente de creación

La libertad impulsa siempre la creación de ideas. Allá donde surgen ideas con naturalidad hay libertad para la innovación, para conectar entre sí ideas preexistentes.

➏ Tomar prestado algo ya existente

Una parte importante de la innovación ha consistido en tomar prestada una tecnología ya madura de un campo distinto y aplicarla a resolver un problema sin relación alguna con el original. Eso es lo que los biólogos evolutivos Stephen Jay Gould y Elisabeth Vrba denominaron “exaptación”: un organismo desarrolla un rasgo destinado a un uso específico, pero luego ese rasgo acaba siendo útil para una función completamente distinta.

Gutenberg tomó prestadas ideas de un modelo de prensa de uva para fabricar vino y de ahí consiguió desarrollar la imprenta. Las plumas de los pájaros, citaban Gould y Vrba, evolucionaron primero como reguladores térmicos para que los dinosaurios no voladores pudieran protegerse del frío, pero la evolución hizo que terminaran siendo útiles para controlar el flujo de aire sobre la superficie de ala lo que les permitía planear.

➐ Plataformas que sostienen nuevas plataformas

La creatividad humana y la evolución del mundo crea plataformas básicas en las que se desarrollan actividades necesarias en cada momento. Esas plataformas suponen conocimientos que ya no hay que repetir y que pueden soportar innovaciones que, combinadas, darán lugar a una capa superior de nivel tecnológico, artístico o social. El ejemplo más puro es Internet.

Cuando los creadores de youtube o twitter construyen sus redes, pueden emplear plataformas ya existentes. Así se explica que los nuevos creadores de internet tardan meses en hacer realidad su idea, mientras que las firmas electrónicas tardaron 20 años en dar forma a la televisión en alta definición.

La conclusión de Steven Johnson es que acabaremos siendo más creativos... si cultivamos sin prisa nuestras corazonadas. Disfrutamos de variadas aficiones. Celebramos los hallazgos espontáneos. Frecuentamos cafés, tertulias y demás redes líquidas. Buscamos los vínculos entre conocimientos. No nos da miedo cometer errores. Archivamos pensamientos y dejamos que se desordenen. Si no nos importa que otros construyan sobre nuestras ideas. Si tomamos prestado cuanto está a nuestro alcance. Reciclamos. Paseamos por pasear…La libertad, fuente de creación

La libertad impulsa siempre la creación de ideas. Allá donde surgen ideas con naturalidad hay libertad para la innovación, para conectar entre sí ideas preexistentes.

Beneficios de la reflexión

La mayoría de las organizaciones le dan preponderancia al hacer y a la acción sin descanso.

Además, a la rapidez con que se ejecuten las labores, relegando el análisis y, por ende, los beneficios que este genera para el avance delas organizaciones.

Desde que tengo ‘uso de razón’ en las lides empresariales aprendí que a los profesionales que se ocupan de la dirección de las organizaciones se les llama ejecutivos; tal vez el primer libro que leí en la facultad fue ‘El ejecutivo eficaz’, del célebre Peter Drucker.

Un término muy preciso para definir lo que suelen hacer los directivos pero, a mi manera de ver, desafortunado para indicar lo que deben hacer. En efecto, el vocablo ejecutivo viene de ejecutar, que significa acción, movimiento, mantenerse en actividad, y que con no poca frecuencia termina convertido en activismo, esa especie de manía estéril que consume nuestras energías con escasa productividad.

Nos encanta estar en movimiento, yendo de un lado para otro, subiendo y bajando, aunque no tengamos claro hacia dónde nos dirigimos; lo importante es estar en acción, ojalá frenética, para disfrutar de las ‘emociones fuertes’, de ese vértigo, fuente de entusiasmo y dinamismo, que proporciona al final de la jornada la tranquilidad por haber trabajado mucho aunque hayamos producido poco, o nada.

En su más reciente libro, ‘Managing’, Henry Mintzberg, considerado uno de los pensadores más importantes del mundo en dirección y negocios, se pregunta “¿cómo hacer para encontrarle sentido a la inmensa variedad de actividades que constituyen la práctica gerencial?”.

Y me parece que es ahí donde se encuentra el factor clave: ¿Cuál es el sentido de lo que hacemos? ¿Dónde está la esencia de la función directiva? ¿Cuáles son las tareas prioritarias del directivo? Carlos Llano resumía en cuatro puntos los fines de la empresa o, lo que equivale a decir, las claves de la responsabilidad del directivo: crear valor económico, desarrollar a las personas, servir a la comunidad en la que actúa y garantizar la continuidad en el largo plazo. Cuatro variables que deben estar presentes y cuya integración explica en buena parte la complejidad de la tarea directiva.

El trabajo directivo consiste en una función de síntesis; exige armonizar los diversos componentes de la empresa para conseguir los objetivos.

No en vano, al directivo se le compara con un director de orquesta que al integrar los diferentes instrumentos logra de todo el conjunto una espléndida ejecución de la obra. Sin embargo, como señala Mintzberg, lo importante no es lo que sucede durante la presentación de la orquesta.

Lo más importante, es lo que sucede durante el ensayo; más importante que la implementación es el proceso que realiza el directivo antes de poner en marcha las decisiones: fijar el rumbo de la organización, analizar con detenimiento las diversas situaciones, despertar en sus dirigidos la ilusión por el trabajo, motivarlos para que se decidan a dar lo mejor de sí en el desempeño de sus tareas y responsabilidades profesionales, ayudarles a descubrir sus propios talentos, esa gracia natural que nos permite disfrutar lo que hacemos.

Y REQUIERE OCIO

Suele decirse que conviene pensar antes de hablar y, más aún, pensar antes de actuar. Pero la premura, esa enfermedad que aqueja nuestra época, nos impulsa a actuar de manera precipitada asumiendo riesgos innecesarios que pueden acarrear serios problemas. En el mejor de los casos, consume las energías que podríamos emplear de manera más productiva. Nos cuesta pensar y, cuando nos decidimos a hacerlo, nos asalta la ansiedad, queremos acabar pronto.

Esa manera de actuar impide profundizar en el análisis y estimula la superficialidad; pero, una persona analítica y reflexiva también puede ser vista como poco efectiva y lenta, por no decir soñadora. Cuando un jefe pasa revista a las oficinas y encuentra que uno de sus colaboradores está acomodado en su silla divisando el paisaje a través de la ventana “con la mirada perdida en lontananza”, como diría el poeta, su primera reacción es de nerviosismo y es muy probable que lo interprete como pérdida de tiempo: “Pasa todo el tiempo echando globos”, diría coloquialmente. Muy raro sería que pensara: “Se está ‘craneando’ un proyecto importante”, porque en el mundo de la empresa se tiende a privilegiar la acción sobre la reflexión.

No deja de llamar la atención este fenómeno si se tiene en cuenta que la empresa es una organización compuesta por seres humanos y pensar es la actividad más propia del ser humano. Séneca decía que “una vida sin pensar no merece ser vivida”. Pero, como sucede con cualquier actividad en la vida, se requiere un ambiente propicio, generar el espacio adecuado, y en el caso de la reflexión es el sosiego, la quietud. Aristóteles decía que “la reflexión necesita ocio”. En efecto, la actividad mental exige reposo, serenidad, pausa, una tarea que parece imposible de realizar en medio del trajín diario.

Las preocupaciones nos devoran, estamos siempre ocupados, la agenda está repleta de actividades y desborda nuestras capacidades; nunca hay tiempo para pensar. ¿Por qué no blindar espacios, amplios además, para la reflexión y el análisis? 

REFLEXIONAR… ¿SOBRE QUÉ?
En primer lugar tenemos que pensar sobre los temas profundos de la vida: ¿Quién soy? ¿De dónde vengo? ¿Para dónde voy? ¿Cuál es mi misión en la vida como miembro de familia, como directivo, como ciudadano? Todos tenemos un encargo que cumplir, ¿cuál es el mío? ¿Qué se puede esperar de mí? ¿Qué esperan mis colaboradores? Cuestiones difíciles pero necesarias si queremos encontrar un verdadero sentido a nuestra vida. Se habla mucho de líderes transformadores y la sociedad demanda de sus dirigentes (empresariales, políticos, gremiales) ese liderazgo transformador que cambie el rumbo hacia un mundo mejor.

¿Por dónde empezar? La respuesta la sugiere Aleksandr Solzhenitsyn, novelista ruso ganador del Premio Nobel de Literatura en 1970: “Si quieres cambiar el mundo, con quién empiezas, ¿con los demás o contigo mismo? Creo que si empezamos con nosotros y hacemos las cosas que tenemos que hacer, y llegamos a ser las personas que podemos ser, tenemos muchas más opciones de mejorar el mundo”. El cambio empieza por nosotros mismos y para cambiar, la reflexión es el camino. ¡Vale la pena!

Muchos fracasos y éxitos empresariales dependen de la organización del negocio.

La estructura societaria es crucial

Las estadísticas de Conapyme indican que, en promedio, el 80% de las empresas fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega siquiera a los 10 años. Entre otras, las dificultades que llevan al temido fracaso son la imposibilidad de escalar la empresa, de consensuar distintas visiones del desarrollo del negocio, de levantar capital y manejar un escaso flujo de caja… mal que mal, a pesar de tener una buena idea, hay que pagar sueldos y proveedores, y financiar el crecimiento.

Las diferencias entre los socios son muchas veces las que estancan las sociedades e impiden solucionar las tensiones que las referidas dificultades implican. Es la falta de una adecuada estructura societaria y de un pacto de socios lo que condena a muchas firmas a la paralización o a su muerte.

Falabella, por ejemplo, tiene hace diez años un pacto de accionistas, el cual fue revisado recientemente.

Endeavor Chile y menos fracasos

Endeavor es una organización mundial cuya misión es impulsar el emprendimiento de alto impacto como la fuerza motriz para el desarrollo económico en países emergentes, como el nuestro.

Dicha organización ha cooperado en Chile con la creación y desarrollo de decenas de empresas exitosas; entre ellas: Bazuca.com, Patagon, Latitud 90, Oxxean, Nutrabien y Trabajando.com.

Estos nuevos emprendimientos han logrado nacer y desarrollarse gracias a una buena idea, talento, perseverancia, un buen gobierno corporativo, acuerdos claros y una potente red de contactos.

Endeavor Chile detectó una de las grandes dificultadas para la subsistencia y éxito del emprendimiento. Era muy frecuente encontrar estructuras societarias deficientes, y muchas empresas carecían de pactos de socios o accionistas, o estos eran imperfectos, situación que —en un escenario de visiones encontradas sobre el rumbo— paralizaban la toma de decisiones, con consecuencias devastadoras para su viabilidad y desarrollo.

¿Qué hizo Endeavor Chile? Exigir, antes que una empresa pueda entrar a su red en forma definitiva, una estructura societaria sólida y consistente con el objeto de la compañía, y un buen pacto de accionistas o de socios que asegure el crecimiento y flexibilidad de esta para hacer frente a desafíos como los comentados.

Ahora los emprendedores Endeavor gastan una parte importante de su tiempo en anticipar los conflictos y los pasos que se desarrollarán en el futuro, definiendo sus estructuras societarias y sus acuerdos de socios… pero ese tiempo no es gastado, es invertido.

Figura 1

Gracias a un buen pacto de accionistas, un emprendedor Endeavor en el área de la salud animal y la biotecnología logró incorporar a un importante laboratorio chileno, quedando este como mayoritario.

El acuerdo sellado con esta gran empresa también permitió, dos años después, la recompra por los socios originales del porcentaje que primitivamente habían enajenado.

Las negociaciones fueron complejas, pero la suficiencia del pacto de accionistas en la regulación del valor de la compañía (cuestión crítica que debiera definirse al comenzar la sociedad y no una vez desatado el conflicto) y los mecanismos de salida para los socios permitieron una operación menos confrontacional.

La clave: La manera de resolver la mayoría de las situaciones de conflicto estaba previamente definida.

El primer paso

Lo primero es definir la estructura societaria. Existen dos tipos: las sociedades de capital y las de personas; este último tipo social es uno de los favoritos de pequeños y medianos empresarios que encuentran en la limitación de la responsabilidad de los socios una buena opción para no arriesgar todo su patrimonio personal. En estas predomina la consideración de la persona de los socios por sobre el capital aportado, razón por la cual los derechos sociales no pueden ser cedidos libremente a terceros.

Sin embargo, es en este punto donde comienzan las dificultades a la hora de ingresar socios con capital fresco o intentar remover a alguno que se opone al avance de la empresa, ya que se necesita unanimidad de los socios para ambas decisiones, así como en casi toda decisión relevante de la compañía.

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Entonces, la voluntad de cualquier socio puede impedir actos relevantes para el desarrollo de la sociedad y, al no existir libre cesión de la participación societaria, la sociedad puede estancarse e incluso terminar por las divergencias de los socios.

Por su parte, en las sociedades de capital predomina la consideración de este por sobre las personas que la integran. Las sociedades anónimas y las SpA o sociedades por acciones son las clásicas compañías basadas en la consideración del capital.

En ellas, el capital social se divide en acciones, las cuales reflejan la participación de los accionistas en el capital. Estas pueden cederse libremente y sin necesidad de mayores formalidades, lo que facilita el ingreso y salida de socios.

Entonces, si un emprendimiento o una compañía ya en marcha necesitan levantar capital, la forma más conveniente de asociación será, por regla general, la sociedad anónima o la SpA. Pero esta presenta ciertos inconvenientes como que la libre cesión de acciones no permite un control sobre los accionistas y, por ende, sobre las personas con las cuales el emprendedor comparte la propiedad.

Pero hay solución frente a las dificultades de ambos tipos societarios: Los pactos de accionistas para las S.A. y las SpA y pactos de socios para las de responsabilidad limitada (SRL). Para hacer frente a los inconvenientes de una SRL, un pacto de socios debiera anticipar la resolución de los conflictos derivados de falta de unanimidad en asuntos como política en materia de utilidades, reinversión, aportes futuros a la sociedad, incorporación de nuevos socios, obligaciones de no competir con la actividad de la empresa, entre otras.

Por su parte, la creación de un organismo que represente la voluntad de los socios y que decida sobre materias relevantes será de la máxima importancia. Entre estos asuntos encontramos: la exclusión o retiro de un socio, actos relevantes de administración, opciones de compra de participaciones, muerte o incapacidad de un socio.

Para las dificultades en las S.A. y las SpA debieran establecerse pactos de accionistas que contemplen cláusulas de oferta preferente a los restantes accionistas en caso de que uno de ellos desee vender su participación; de tag along, que confiere a los minoritarios el derecho de vender las acciones en el caso de que el mayoritario las enajene; de drag along, que obliga a los minoritarios a la enajenación de su participación cuando los compradores quieren adquirir el 100% de la empresa.

Otros son de no competencia con el giro social; política de distribución de utilidades y pago de dividendos; conformación del directorio y aumentos de capital futuros.

Los pactos de accionistas o de socios deben negociarse y, para que sean exitosos, las partes deben ser creativas ante las situaciones de crecimiento y expansión de la compañía, como frente a los momentos de dificultades.

Dos buenos ejemplos

Al parecer, la dificultad de consensuar una visión conjunta del negocio en el mediano y largo plazo fue la lápida de . De Twittela proyectada fusión entre SQM Comercial y Anagra —controlada por la firma de capitales japoneses Mitsui Agro Business—. Luego de meses de negociaciones, ejecutivos de ambas partes dieron por finalizadas las conversaciones en torno a una fusión que reuniría cerca del 34% del mercado de fertilizantes en Chile y que ya se encontraba aprobada por el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia.

¿La razón? No había sido posible acordar los contratos finales de fusión y no por problemas en la parte financiera, que ya estaba definida hace tiempo, sino sobre cómo iba a desarrollarse el negocio en el futuro. La dificultad fue en la negociación del pacto de accionistas respecto de la visión de negocio: nada menos que “para dónde va y cómo se manejará la compañía”.

Pero, ¿es este un fracaso? Tal vez no: esto demuestra que el pacto que resuelve las potenciales diferencias de los socios es clave para la marcha de la empresa. Si no es posible llegar a acuerdo previo, en buena hora: las partes han ahorrado tiempo, esfuerzos y probables fracasos en pleno desenvolvimiento de la empresa.

Otro ejemplo es Falabella, que cuenta con un pacto de accionistas desde hace más de 10 años, el cual recientemente ha vuelto a ser revisado. No obstante existir en ella diversos grupos que participan de su propiedad, seguramente con visiones y opiniones diversas respecto del futuro de la compañía, la existencia de este pacto permitió a este retail crecer como lo ha hecho en la última década, gracias a un marco claro de actuación a sus accionistas, anticipando y solucionando adecuadamente diferencias en la esperada expansión de la empresa.

Como medir la estrategia

Lo primero es definir la estrategia en términos muy concretos, y luego, invertir en tiempo, dinero y disciplina.

No solo el avance ni los resultados

Un gerente general me preguntó cómo podía saber si estaba realmente implementando la estrategia. Le contesté que la única forma de saberlo era midiéndola. Y luego agregó que en su caso (una cadena de restaurantes) no sabía cómo medir la estrategia que se había definido, la de ser el líder en Chile.

Yo le sugerí dos aspectos. El primero, que tratara de definir mejor su estrategia. Esta última debe especificar muy claramente qué quiero conseguir al final de X años, en qué ámbito y con qué diferenciación o ventaja competitiva. De otra forma se corre un gran riesgo de que, por falta de claridad, la estrategia no se implemente.

Si la estrategia es “que los clientes tengan una experiencia de compra” hay que encuestarlos, no solo analizar las ventas.

Y la segunda recomendación fue no usar palabras y conceptos como “líder” o “el más grande” o “el mejor”, ya que estos son términos relativos y muy difíciles de cuantificar. Es posible ocuparlos en definiciones de misión o visión, que suelen ser más generales, pero no en postulados estratégicos que sí deben ser más concretos y medibles.

Cómo hacerlo

Está bien, me dijo, pero aún sigo con la duda respecto de cómo medir una estrategia. En mi experiencia, agregué, he visto dos alternativas:

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• Medir solo el avance de las iniciativas estratégicas. Es decir, esto supone que la empresa ha estructurado un conjunto de proyectos que apuntan a cerrar la brecha entre lo que tiene hoy y lo que quiere conseguir en el futuro como parte de la estrategia.

Esta alternativa tiene el problema de que no necesariamente por cumplir con el avance del proyecto se va estar logrando la estrategia.

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Veamos un ejemplo sencillo. Supongamos que mi objetivo es bajar 20 kilos en los próximos seis meses. Para ello he desarrollado una iniciativa estratégica, la de hacer una dieta. Asumamos ahora que haya decidido controlar la ejecución de este objetivo estratégico por medio del monitoreo de la dieta. Es decir, controlaré el que la dieta se cumpla y semana a semana verificaré que efectivamente coma lo que dice la dieta. Sin embargo, podría ocurrir que en realidad esté cumpliendo al pie de la letra con la dieta, pero que no baje de peso. Por ello, esta alternativa no es la mejor.

Medir los resultados que se quieren lograr con la estrategia y las iniciativas desarrolladas para cerrar la brecha. Esta alternativa es mejor. Volviendo al ejemplo, ello consistiría en subirme a la pesa para controlar cuántos kilos estoy bajando por semana, y a la vez controlar cuán bien estoy cumpliendo con el avance de la dieta y de otras iniciativas que pudiera estar trabajando, como podría ser un plan de ejercicios o pastillas para bajar de peso, u otra. En la Figura 1 se ilustra esta alternativa.

También le dije al gerente general de la cadena de restaurantes que estuviera consciente de que si quería medir la estrategia debía invertir en tiempo, dinero y disciplina.

Efectivamente, la estrategia no se mide sola. Requiere gente que se ocupe de medirla, estructurarla en reportes que sean atractivos, controlarla, hacer seguimiento de los compromisos, etc.

Normalmente las empresas no suelen medir la estrategia. Miden otras cosas, típicamente lo financiero y lo operacional, pero ello no necesariamente es lo estratégico. Para medir lo anterior la empresa ya tiene su sistema y las personas que lo hacen.

Pero no es el caso de lo estratégico. Es importante asegurarse entonces de destinar a una persona o más (dependiendo del tamaño de la empresa) para que se haga cargo.

Por otro lado, también será necesario invertir dinero en conseguir las mediciones estratégicas. La mayoría de las veces estas no están disponible en la empresa (porque no se han medido antes) y a veces son difíciles de obtener (las que miden el capital intangible, por ejemplo).

Lamentablemente, las organizaciones no están conscientes de que para hacer estrategia es necesario invertir en estas nuevas mediciones. Recuerdo una empresa que decidió que parte de su estrategia iba a ser “entregar al cliente una experiencia de compra”.

Figura 2

Hasta ahí íbamos muy bien. Además, les dije, que debían hacer encuestas para medir si el cliente creía o no que se le estaba entregando una experiencia. Es más, les dije que el ideal era tener encuestas semestrales o trimestrales para que no fueran tan distantes en el tiempo y pudieran tomar acciones oportunamente.

Aquí empezaron los problemas. Me decían, no podemos gastar tanto dinero en encuestas, o hagámoslas cada dos años, o incluso para qué vamos a medir eso, simplemente midamos el impacto en las ventas.

Indicadores de efecto y causa

La clave de un buen sistema de mediciones está en tener indicadores de efecto, pero también y, sobre todo, de causa. Son estos los que permiten reaccionar anticipadamente. Las ventas son una foto de lo que ya se logró (del pasado). Si las ventas no fueron como pensábamos ya nada se puede hacer.

En cambio, si sé que mi cliente no está contento, a través de una encuesta de satisfacción o de los reclamos, entonces ahí sí que puedo hacer algo antes de que esto impacte finalmente en las ventas.

Por otro lado, también debemos invertir en disciplina (ver recuadro).

He visto muchas empresas que si bien se convencen de definir bien su estrategia y establecer mediciones, al poco tiempo pierden el interés y “tiran la toalla al suelo”. ¿Cómo evitarlo?

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Mantener un sentido de urgencia. Los especialistas en gestión del cambio aseguran que este es un factor determinante. En el caso de las mediciones, hay que tener indicadores que sean atractivos y con sentido, que realmente midan la estrategia (pocos pero muy contundentes). Y también es importante que cada indicador tenga un buen diccionario donde se explique qué significa, por qué es importante medirlo, cada cuánto tiempo se debe medir, cómo se calcula el índice, etc. Por otro lado, crear una sana competencia entre equipos, áreas o departamentos ayuda a crear ese interés permanente.

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Generar reportes útiles y atractivos. Los informes que reportan el avance de cada indicador son vitales. Hay que aplicar márketing aquí y hacer gráficas que sean fáciles de interpretar a simple vista.

.Una tabla llena de números no se lee igual que un gráfico que muestre el estado actual, comparado con la meta y los resultados del año pasado, tendencias, proyecciones e interpretaciones.

No buscar personas culpables detrás de los números, sino que procesos mal estructurados. Cuando el sistema de mediciones se personaliza, los procesos de revisión de indicadores pasan a ser un suplicio y se pierde el foco. Lo central está en la discusión de qué se debe hacer para adelante, más que empezar a justificar por qué el número está como está o que no es tan rojo como lo que aparece. Debemos centrar la discusión en la mirada futura y en cómo evitar que el número vuelva a rojo.

Aplicar fórmula de la Figura 2. Finalmente, es importante, para no perder el interés, que se aplique la fórmula propuesta en la Figura 2. De otra forma, los indicadores no dirán nada.

Medir los resultados que se quiere lograr con la estrategia y las iniciativas desarrolladas para cerrar la brecha es una mejor alternativa.

Tiene que ser con disciplina

No hay cómo ejecutar una estrategia sin disciplina. Y lamentablemente, es también en este tema donde muchas empresas fallan, posiblemente explicado por la contaminación del día a día. Pero, si bien eso es cierto, lo que hace que las empresas de hoy sean ganadoras es su capacidad para manejar el corto y el largo plazo. La reciedumbre de las empresas de hoy es lo que las hace implementar la estrategia y ganar. Ahí está la clave y la ventaja competitiva.

Ventaja competitiva basada en el conocimiento

Participé en 2012 en la actualización de la estrategia de Conicyt, la que se realizó separando dos etapas. La primera fue divergente y creativa, orientada a identificar todas las alternativas y seleccionar las mas promisorias.

La identificación de las opciones se realizó en una reunión de dos días (12 y 13 de enero de 2012) con una vasta y heterogénea participación, la que permitió un exhaustivo levantamiento de ideas y un proceso motivador y educativo. Este encuentro tuvo 44 participantes incluidos los directores de los múltiples programas y departamentos de Conicyt, Fondecyt, Información Científica, Tics,Daf, entre otros

En el primer día, los antecedentes se expusieron en sesiones plenarias donde todos participaron en un debate intenso y entretenido. Por un minuto de participación hubo casi tres minutos de discusión. Los miembro del equipo que lidera Conicyt no son tímidos y en su gran mayoría llevan años desempeñando su labor, hablan y saben de lo que hablan.

El objetivo del primer día se cumplió: las presentaciones provocaron la discusión de prácticamente el listado completo de las cuestiones estratégicas de Conicyt.

 

CUESTIONES ESTRATÉGICAS

Se tomó renovada conciencia de que sin productividad Chile nunca podrá ser parte del club de países desarrollados. Y que uno de los principales responsables de que no de estén logrando las necesarias tasas de crecimiento en la productividad es nuestro mediocre desempeño en ciencia y tecnología.

Aunque en los últimos seis años el presupuesto público del sistema nacional de innovación ha crecido 20% promedio anual, todavía el gasto chileno en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB es bajo.

Chile tuvo en 2008 un gasto en I+D de 0,4% del PIB mientras que los países. de la OCDE un promedio de 2,3% y Japón un 3,4%, España dedicaba 1,38% en 2009.

Concordamos en que uno de los principales cuellos de botella es nuestro bajo número de investigadores de calidad, que no sobrepasa los 6.000, de ellos sólo 4200 son capaces de liderar una idea nueva y solo 12% son del área de tecnología e ingeniería.

La buena noticia fue que la productividad de nuestros pocos investigadores medida en publicaciones/(gasto en I+D) es buena mucho mejor que la de Colombia, México y Brasil.. Concordaron que Conicyt debía continuar asignando fondos en base a la excelencia de las propuestas y en concursos abiertos. Y que el gran desafío era ocupar los conocimientos, recursos y capacidades disponibles en el mundo, para levantar área en Chile que aporten conocimiento distintivo global.

334 IDEAS

El segundo día de la reunión cuatro grupos de trabajo generaron lluvias de ideas creativas de iniciativas de acción para avanzar en todas las dimensiones relevantes del modelo de desarrollo estratégico de Conicyt, se usó una metodología tipo Design Thinking. En cada grupo,sus miembros anotaban sus ideas en papeles adhesivos de colores tipo Post It, los pegaban y agrupaban visualmente en un pliego de cartulina.

Las reglas eran, posterga el juicio, una conversación a la vez, busca cantidad y privilegia ideas excéntricas. Al final del día los cuatro grupos habían generado y organizado bajo tres o cuatro objetivos. Estratégicos que abordan todas las dimensiones relevantes qu7e buscan un total de 334 ideas.

En la segunda etapa del proceso de planificación el equipo productivo de Conicyt tomo la información recolectada en la reunión del 12 y 13 de enero, y actualizó la estrategia de Conicyt definiendo una agenda de 19 grandes iniciativas con objetivos ambiciosos que abordan todas las dimensiones relevantes que buscan promover el progreso de la institución con una visión de sistema, con los distintos elementos potenciándose unos a otros

GRANDES DECISIONES

Algunos ejemplos de estas iniciativas son; evaluar el impacto de los programas, vinculados a la ciencia chilena con el mundo, fomentar la creación de capital humano en áreas prioritarias de investigación , atraer capital humano avanzado a Chile, disminuir brechas de de infraestructura científica, potenciar laboratorios naturales, aumentar sinergia internas entre programas y departamentos, e implementar un sistema transversal de gestión de evaluadores.

CUESTIONES ESTRATÉGICAS

Se tomó renovada conciencia de que sin productividad Chile nunca podrá ser parte del club de países desarrollados. Y que uno de los principales responsables de que no de estén logrando las necesarias tasas de crecimiento en la productividad es nuestro mediocre desempeño en ciencia y tecnología.

Aunque en los últimos seis años el presupuesto público del sistema nacional de innovación ha crecido 20% promedio anual, todavía el gasto chileno en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB es bajo.

Chile tuvo en 2008 un gasto en I+D de 0,4% del PIB mientras que los países. de la OCDE un promedio de 2,3% y Japón un 3,4%, España dedicaba 1,38% en 2009.

Concordamos en que uno de los principales cuellos de botella es nuestro bajo número de investigadores de calidad, que no sobrepasa los 6.000, de ellos sólo 4200 son capaces de liderar una idea nueva y solo 12% son del área de tecnología e ingeniería.

La buena noticia fue que la productividad de nuestros pocos investigadores medida en publicaciones/(gasto en I+D) es buena mucho mejor que la de Colombia, México y Brasil.. Concordaron que Conicyt debía continuar asignando fondos en base a la excelencia de las propuestas y en concursos abiertos. Y que el gran desafío era ocupar los conocimientos, recursos y capacidades disponibles en el mundo, para levantar área en Chile que aporten conocimiento distintivo global.

334 IDEAS

El segundo día de la reunión cuatro grupos de trabajo generaron lluvias de ideas creativas de iniciativas de acción para avanzar en todas las dimensiones relevantes del modelo de desarrollo estratégico de Conicyt, se usó una metodología tipo Design Thinking. En cada grupo,sus miembros anotaban sus ideas en papeles adhesivos de colores tipo Post It, los pegaban y agrupaban visualmente en un pliego de cartulina..

Las reglas eran, posterga el juicio, una conversación a la vez, busca cantidad y privilegia ideas excéntricas. Al final del día los cuatro grupos habían generado y organizado bajo tres o cuatro objetivos. Estratégicos que abordan todas las dimensiones relevantes qu7e buscan un total de 334 ideas.

En la segunda etapa del proceso de planificación el equipo productivo de Conicyt tomo la información recolectada en la reunión del 12 y 13 de enero, y actualizó la estrategia de Conicyt definiendo una agenda de 19 grandes iniciativas con objetivos ambiciosos que abordan todas las dimensiones relevantes que buscan promover el progreso de la institución con una visión de sistema, con los distintos elementos potenciándose unos a otros

GRANDES DECISIONES

Algunos ejemplos de estas iniciativas son; evaluar el impacto de los programas, vinculados a la ciencia chilena con el mundo, fomentar la creación de capital humano en áreas prioritarias de investigación , atraer capital humano avanzado a Chile, disminuir brechas de de infraestructura científica, potenciar laboratorios naturales, aumentar sinergia internas entre programas y departamentos, e implementar un sistema transversal de gestión de evaluadores.

Crisis en España

SUPRIMAMOS LA PAC, YA

Subsidios agrícolas

Por Daniel Rodríguez Herrera

Johan Norberg comentó una vez que sólo quedan tres economías centralmente planificadas: Corea del Norte, Cuba y la Política Agraria Común (PAC) de la Unión Europea. La PAC es el conjunto de subsidios agrícolas, cuotas de producción e importación y aranceles con que los políticos europeos pretenden gestionar eficazmente la agricultura del continente; y claro, fracasan miserablemente en el intento.

Se supone que el objetivo es lograr que los trabajadores del campo no pierdan sus empleos por la insuperable competencia de los productos que vienen del Tercer Mundo. Sin embargo, según Oxfam, entre los mayores beneficiarios de estas ayudas están la reina de Inglaterra, el príncipe de Mónaco y la duquesa de Alba, títulos que no sugieren en principio actividad laboral alguna relacionada con el campo. Mientras, decenas de miles de explotaciones familiares cierran en España. No es que esto último sea necesariamente malo, pues probablemente sus trabajadores resulten más productivos para la economía y reciban mayores ingresos en otras actividades. Pero demuestra que la burra que se nos vende con la PAC no da la leche prometida.

El socialismo de todos los partidos ha hecho recientemente su reaparición con este asunto. El Gobierno Zapatero logró que la Corte Europea de Justicia anulase la reforma de las ayudas al algodón negociada por Moraleda y Espinosa nada más aterrizar en sus cargos. Y el Partido Popular exigió que se aprovechase la circunstancia para negociar mejores condiciones para los agricultores españoles del ramo. Por supuesto, nadie defendió la necesidad de eliminar por completo los subsidios, cuotas y aranceles, que nos obligan a todos los consumidores españoles a pagar más caras las prendas de algodón que vestimos. Nadie pensó tampoco que ese ahorro permitiría a los españoles consumir más en otras cosas, beneficiando a las empresas que las producen, e invertir más en negocios más provechosos que el de cultivar algodón en Murcia y Andalucía.

Los subsidios, de todo tipo, son como una droga: adictos que podrían vivir perfectamente sin ella si no la hubieran consumido nunca, ahora no pueden concebir su existencia sin dosis cada vez mayores. De modo que, si los subsidios no logran que los productos sean suficientemente baratos, se restringe la importación de alternativas del extranjero. Eso arruina los agricultores de los países pobres, que ya no pueden vender sus productos en los mercados protegidos. Debido a ello, muchos emigran para poder trabajar en dichos mercados. Por eso los gobiernos ponen barreras de entrada a la inmigración y dan millones de euros de los contribuyentes: para aliviar la pobreza, que es "la causa" de la inmigración.

En definitiva, se trata de una carrera en la que las intervenciones políticas dan lugar a más intervenciones políticas, que intentan resolver los desaguisados creados por las anteriores.

Hay alternativas, no obstante. En 1984 Nueva Zelanda eliminó por completo los subsidios agrícolas, convirtiéndose en el único país desarrollado en carecer de ellos, si exceptuamos, por razones obvias, ciudades-estado como Singapur. Desde entonces, su producción agrícola ha crecido un 40%, así como la participación de ésta en el PIB (del 14 al 17%). La productividad ha crecido una media del 6% anual, frente al 1% de antes de que desaparecieran las ayudas.

Las razones de este éxito son sencillas: al verse en la intemperie del mercado libre, los agricultores tuvieron que adaptarse a él, reduciendo costes, diversificando el uso de la tierra y prestando atención a los cambios en la demanda. O sea, lo que hacen las empresas normales.

Y es que la desaparición de la PAC no implicaría la desaparición de la agricultura en la Unión Europea, sólo su modernización y adaptación a las necesidades del mercado. Y un ahorro considerable para nuestros bolsillos, naturalmente.